FULL DUE DILIGENCE
DEFINIZIONI:
1.
Letteralmente tale terminologia, di chiara origine anglosassone, è
l'abbreviazione del termine "due diligence review" e potrebbe essere tradotta come
"diligenza dovuta" da un professionista, che svolge un incarico
professionale affidatogli dal cliente. Il termine "due diligence"
ha perso il suo significato letterale così da venire usato ogni qualvolta si
renda necessario un intervento da parte di un team di consulenti per effettuare
determinate procedure per analizzare una realtà aziendale. In generale si può
definire una "due diligence"
come l'analisi di un'azienda o di una attività in grado di evidenziarne gli
aspetti strategici in funzione di determinate operazioni.
2. Due diligence è sostanzialmente il processo d'investigazione
approfondita di una società industriale, commerciale o di servizi al fine di
determinare la convenienza a procedere verso una determinata transazione.
Questa può essere sia l'acquisizione sia la vendita di una attività.
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3. La
funzione primaria del due diligence è quella di determinare
i benefici e le responsabilità di un investimento proposto andando a ricercare
in tutti gli aspetti rilevanti del passato, del presente e del prevedibile
futuro di un'azienda. Il due diligence
ha lo scopo di mettere l'investitore in condizione di dare risposta alla
domanda "Possiamo investire in questa azienda, se si quanto dovremmo
pagare e come dovremmo organizzare l'investimento ?"
Acquistare
una attività non è molto differente dall'acquisto di
un immobile e delle ispezioni che si fanno prima dell'atto. Il
due diligence è come eseguire un'ispezione, un
sopralluogo. Ispezioni e sopralluoghi sono eseguiti da esperti. Per un'azienda
valgono le stesse considerazioni. Nel momento in cui si sono considerati tutti
gli elementi si può giudicare se quella attività nel suo insieme rappresenta
una casa ben solida. Questo è lo scopo della due diligence.
E per questo motivo è necessario avere un team multidisciplinare per verificare
tutte le questioni attinenti all'attività prima di concludere l'affare. Per
riuscire al meglio in questo compito è auspicabile eseguire il due diligence con dovuto anticipo sulla transazione, in modo da
non dovere rinegoziare l'intero affare a pochi giorni dalla chiusura.
Un team
multidisciplinare può essere costituito da legali esperti di diritto
commerciale e del lavoro, da esperti fiscalisti e da contabili, da esperti di
corporate finance e di sicurezza, da esperti di valutazioni sull'andamento dei
titoli, da esperti che sappiano valutare la veridicità della documentazione
prodotta da un'azienda e la coerenza di ciò che la documentazione rivela, da
esperti che abbiano gli strumenti, la sensibilità e l'esperienza per valutare
figure chiave dell'azienda, i managers, gli
amministratori, la clientela oltre all'immagine che l'azienda gode sul mercato,
la fiducia dei consumatori, il segmento di mercato che copre.
Un'operazione
di due diligence diviene particolarmente delicata
quando una delle parti, in genere l'acquisita, non collabora. In questi casi
diviene ancora più importante al capacità di
perseverare nell'operazione e di rilevare eventuali omissioni o falsificazioni
prodotte.
Brevemente
desidero esporre la visione classica o consueta del due diligence,
per poi passare a quella di maggiore attualità ed efficacia che trae
ispirazione dal modello anglosassone.
APPROCCIO
CLASSICO
Il primo
approccio parte dai seguenti aspetti generali:
L'obiettivo
di una "due diligence"
è normalmente quello di offrire la necessaria assistenza nella valutazione di un'azienda/attività
oggetto di un'operazione straordinaria. Un buon report finale deve essere in
grado di fornire un'analisi coerente e mirata della specifica tematica oggetto
di indagine, di assisterlo nella valutazione dell'attività di
riferimento, di solito in relazione a transazioni
particolarmente significative.
Lo scopo
della relazione finale è quello di offrire al cliente una approfondita
conoscenza dell'attività, dei suoi fattori critici di successo, dei suoi punti
di forza e di debolezza, evidenziandone potenziali problematiche, opportunità
ed, infine, offrendo validi spunti e suggerimenti per gli aspetti chiave della
transazione in atto. Per raggiungere tali obiettivi la relazione finale deve
fornire ovviamente una rappresentazione fedele dell'oggetto dell'analisi e
delle sue caratteristiche, anche se in contrasto con la visione e le opinioni
del management dell'azienda, nel rispetto delle istruzioni e degli accordi
presi con il cliente.
In una "due diligence"
occorre ottenere una visione il più possibile completa dell'attività; è
infatti, essenziale comprenderne le componenti e per fare ciò la società
oggetto delle verifiche verrà analizzata con riferimento ai suoi andamenti
storici e prospettici più significativi.
Generalmente
l'ampiezza delle verifiche viene definita durante le riunioni preliminari con
il cliente. Esistono comunque alcune verifiche che devono essere svolte
necessariamente quali:
Il due diligence nel suo svolgimento, richiede una particolare
attenzione da parte del professionista che la esegue. Questi nell'analizzare
con spirito critico le aree precedentemente esposte deve avere sempre presente
lo scopo del lavoro e le necessità del cliente, perciò nello svolgimento di un
incarico di questo tipo ciò che va sempre fatto e domandarsi: "chi è il nostro cliente, cosa vuole sapere e, se noi fossimo
al suo posto, cosa vorremmo sapere?".
Abbiamo
già sottolineato come la base del lavoro di "due diligence"
sia la conoscenza dell'attività e delle sue problematiche; nessuna conclusione
fondata può essere raggiunta senza una piena padronanza di questi elementi
chiave e delle regole economiche, legali, ambientali, che governano il mercato
nel quale la società opera.
Il professionista coinvolto deve pertanto possedere queste
conoscenze già allo stadio iniziale del lavoro, nel momento in cui viene
accettato l'incarico; successivamente tali conoscenze verranno confrontate ed
approfondite con il management aziendale, e continuamente aggiornate durante lo
svolgimento dei programmi di lavoro.
Naturalmente
ove la particolarità dell'incarico o la sua complessità ed ampiezza lo
richieda, può risultare indispensabile la collaborazione con specialisti
esterni al team e talora può essere il cliente stesso a sollecitare tale
collaborazione professionale che può riguardare:
Si può
notare che in questa ottica ancora è prevista la presenza di un solo
professionista, eventualmente affiancato da determinati specialisti.
Soprattutto, bisogna notare che nulla è detto riguardo la
sicurezza, la verifica della veridicità dei documenti, la conoscenze delle
persone, dei dipendenti, Tutti aspetti che, come si vedrà nel seguito, sono
prioritari e caratterizzanti dell'impostazione attuale, c.d. anglosassone.
APPROCCIO
ANGLOSASSONE
Secondo
l'esperienza anglosassone intesa in senso lato l'investitore
in seguito al due diligence
deve essere in grado di trovare risposta ai quattro quesiti chiave per
l'investimento:
1. Primo
il "Business Plan/Investmet
Thesis", il piano d'investimento. Deve esistere
una necessità strategica verso il prodotto o il servizio. Il piano
d'investimento deve essere sostenibile e il due diligence deve fornire una analisi di competitività
strategica.
2. Il
secondo punto, che rappresenta il fattore più critico, più delicato e più
importante è la valutazione del "Management Team". Il management
aziendale deve avere la necessaria esperienza al fine di raggiungere gli
obiettivi del piano d'investimento, nonché avere sufficiente spirito
imprenditoriale e dare garanzie sufficienti di trasparenza per la continuazione
della gestione anche dopo l'investimento da parte di terzi.
3. Terzo il mercato ed il suo potenziale. Esistono
sufficienti prospettive di crescita del mercato; vi sono margini sostenibili;
siamo di fronte ad un settore merceologico maturo o con prospettive di
sviluppo; qual è il grado di sostenibilità nel caso non si sia di fronte a
prospettive di crescita elevate?
4. Infine
la "Exit Strategy", la strategia di fuga.
Vi sono sufficienti probabilità di solvibilità; quali sono le possibili
alternative di fuga?, esistono potenziali acquirenti
per l'attività?
Due diligence è il termine utilizzato per descrivere il
processo di valutazione dei quattro fondamentali d'investimento sopra citate.
Il processo di due diligence deve essere utilizzato
dall'investitore per:
Lo scopo
finale è di valutare il business ed i rischi anche legali e di dare organicità
alla struttura d'investimento.
1) Il
piano d'investimento deve mettere in chiaro i macro fattori economici del settore
d'industria in cui opera l'azienda. A tale scopo si può ad esempio adottare un
modello quale il modello competitivo delle cinque forze sviluppato da Michael
Porter (Five Forces Model of Competition)
che deve trovare risposte ai seguenti cinque quesiti:
I clienti
adottano strategie basate sulla forza contrattuale -un buon esempio è il
mercato delle auto dove vi è la quasi certezza che i clienti verranno
all'attacco per ridurre i margini degli utili?
I
fornitori adottano strategie basate sulla forza contrattuale -un esempio di ciò
è il mercato dei prodotti chimici dove i prezzi sfuggono alla normale
contrattazione e l'acquirente deve accettare i prezzi dati?
Vi sono
barriere all'ingresso rappresentate da capitale, tecnologia, dimensione di
mercato?
Esiste il
pericolo di nuova concorrenza da fabbricanti di prodotti sostitutivi?
Qual è il
grado di pressione esercitato dai diretti concorrenti sullo specifico settore
di mercato?
E' di
grande importanza di andare a fondo alle prestazioni storiche della società nel
suo mercato di riferimento in modo da superare l'analisi che si potrebbe fare
in forza dei dati offerti da una revisione contabile. Bisogna porsi domande
quali: i risultati della società sono stati raggiunti grazie a particolari
situazioni cicliche, strategiche o magari valutarie oppure sono il risultato di
una accurata gestione ?
2) Il
riferimento alla gestione consente di introdurre il secondo tema, quello sulle
persone, sul management. Questa è la parte più delicata ma anche più attuale e di grande importanza da scandagliare in una società.
La
valutazione delle persone può essere sia esterna, del personale di una società
oggetto di acquisizione, sia interna una stessa società. Sono due prospettive
molto diverse ma che per praticità verranno esposte in questo stesso contesto:
A)
Iniziamo da quella esterna:
Gli
americani ed i canadesi hanno in questo senso un approccio principalmente
"epidermico": fiducia e simpatia a prima vista divengono fattori
determinanti nella valutazione del management.
Considerando
che, come essi stessi dicono "what
you are really acquiring are the people", ciò che in realtà si
acquisisce sono le risorse umane, sinceramente stupisce come un'analisi possa
fondarsi su impressioni puramente soggettive come la simpatia e su altri
assunti come "never assume that
a leopard is going to change
its spots" (non è
pensabile che un leopardo cambi il maculato della propria pelliccia) per
scavare nelle potenzialità, nelle doti, nei difetti e nelle motivazioni di una
persona, per capire se colui che è stato un vincente fino a ieri possa esserlo
anche in futuro.
E' nostra
opinione, in considerazioni delle particolari e varie situazioni che
caratterizzano il nostro paese, dedicare la priorità su ciò che la persona ha
prodotto durante la sua gestione e soprattutto sul motivo di determinati
successi o insuccessi della sua gestione.
Questi
sono gli elementi che, soprattutto nella nostra realtà hanno molta più
rilevanza: intuire o capire se è grazie ad un determinato manager che l'azienda
ha raggiunto certi risultati, in forza di quali motivazioni economiche, di
conoscenze, politiche, clientelari- questi risultati sono stati raggiunti e,
soprattutto, sarà possibile ripeterli o incrementarli anche senza l'assistenza
di determinate persone ? indipendentemente dalla loro simpatia.
I fattori
da considerare riguardo il management sono sia
oggettivi, sia, a volte, personali.
Tra i
primi vi sono questioni quali:
la modifica
di determinate variabili all'interno dell'azienda porterà a delle modifiche
nella performance delle persone ?
Quanto
possono cambiare le persone sotto mutate condizioni?
Manterranno
queste la sufficiente motivazione per il raggiungimento di determinati
obiettivi ?
Ed
infine, un concetto che è tanto semplice quanto importante: è necessario avere
la ragionevole certezza che l'azione del management sia in linea con quanto
stabilito dall'azionariato/dal gruppo di controllo.
Vi è poi
un secondo gruppo di questioni da analizzare:
Chi sono
le persone, qual è lo sfondo politico e sociale nel quale si muovono?
Quanta
attinenza può avere questo con il futuro andamento degli affari?
Per quale
motivo quella determinata azienda si è sempre garantito sufficienti commesse da
determinati clienti?
L'eventuale
allontanamento di una figura chiave dell'azienda in che modo può influire
sull'andamento degli affari, sull'affluenza di queste commesse?
E' chiaro
che qui ci si addentra in campi particolarmente delicati in cui la corretta ed
imparziale valutazione di presunzioni diviene di grande rilevanza.
VALUTAZIONE
DEL PERSONALE
B)
Un'altra prospettiva della valutazione delle persone è quella che si raccomanda
fare a qualsiasi impresa al proprio interno:
Vi posso
fornire alcuni dati di fonte britannica:
Un
sondaggio condotto sul tema delle frodi di dipendenti richiesto dalla rivista
specializzata Security Gazete. Questo sondaggio è
stato pubblicato dal Times nel giugno 1995 sulla base
statistica, di 100 tra le 1000 società leader. In questa occasione gli
intervistati erano o funzionari finanziari ed amministrativi senior o
Amministratori delle stesse società
Delle
società che hanno sofferto frodi da parte dei dipendenti, i reparti più
suscettibili di frode sono stati in percentuale:
Qualsiasi
Attività Finanziaria 30
-
Contabilità/Finanza 27
- Foglio
Paga/Personale 3
-
Maestranze/Produzione 9
-
Acquisti 7
-
Marketing/Vendite 7
-
Rifiutati a rispondere 16
- Non so
7
I dati
non indicano quanto strettamente il 7% negli Acquisti hanno agito in collusione
con colleghi del Reparto Finanza.
3) Per
ciò che riguarda il terzo punto, il mercato potenziale, si possono adottare
analisi di competitività ed una dettagliata analisi della struttura e della
dimensione del mercato e dell'attesa quota di mercato.
E' una
valutazione sempre difficile e da eseguire per difetto piuttosto che per
approssimato eccesso. In ogni mercato vi sono dei sotto-mercati e delle nicchie
che non sono accessibili per una serie di motivi ed il mercato reale è sempre
inferiore di quanto ci si possa immaginare in forza dei macro fattori.
4) Vi
sono infine le strategie di fuga.
E' molto
importante conoscere le varie alternative riguardo eventuali strategie di fuga.
Una determinata società in grado di lanciare una OPV
sarà accettata dagli investitori istituzionali o questi non manifestano alcun
interesse in essa? Infatti una società privata può non
essere capace di sopravvivere come società ad azionariato diffuso.
Ciò che è
importante è la determinazione a priori della possibilità e del timing
dell'eventuale vendita ad un acquirente strategico.
Tutto ciò
è sicuramente una eccessiva semplificazione basata
sull'assunto che vi siano due o più attori quali possibili candidati all'acquisto
della società. A questo punto diviene fondamentale capire e sapere prevedere le
mosse di queste, in particolare il pensiero del loro CDA e, qualora siano
realmente dei potenziali acquirenti, se queste società ed i loro investitori di
supporto hanno effettivamente la capacità economica di acquistare l'azienda nel
dato momento previsto per attuare la strategia di fuga.
In
definitiva un'analisi dei quattro fattori considerati deve consentire
all'investitore di formarsi un'idea riguardo i
seguenti punti:
Il piano
d'investimento è sensato ?
Le
risorse disponibili o mobilitate sono sufficienti ed adeguate al raggiungimento
degli obiettivi del piano d'investimento e dei progetti finanziari ?
I tempi
ed i costi per il raggiungimento del piano d'investimento sono stati calcolati
con sufficiente precisione ?
Il
management è in grado di realizzare il piano d'investimento ?
Una volta
risposto a queste domande si deve essere in grado di preparare una valutazione
preliminare ed una prima approssimazione dei tempi di realizzazione
dell'intento.
Per
quanto attiene alla valutazione, il procedimento di due diligence
è fondamentale nella determinazione del valore della società. L'analisi dei
rischi sottostanti al previsto cash flow e della responsabilità hanno
ovviamente un'enorme impatto sulla valutazione finale,
così come sulle prospettive di profitto di bilancio.
La
comprensione delle risorse umane diviene in questo momento importantissimo per
evitare di ritrovarsi, dopo l'investimento, con una c.d. "scatola
vuota".
A questo
proposito si può citare l'esempio di una affermata SIM
operante da Milano che amministrava grossi clienti soprattutto istituzionali. Una importante banca Europea decise di acquisire, ad alto
prezzo,
E' chiaro
l'esempio è abbastanza calzante; "what you are really acquiring are the people", e se queste non sono
coinvolte e motivate, è pressoché certo che il risultato della "scatola
vuota" sia una profezia che si autoavvera.
Ogni
transazione d'investimento richiede un due diligence su misura per il caso specifico e un elenco di
operazioni e di priorità sempre differente da determinare caso per caso.
In
definitiva due diligence è il processo da mettersi in
moto per l'individuazione dei benefici e delle responsabilità di un
investimento progettato. Il due diligence
deve dare un sostanziale contributo alla risposta della domanda "Dobbiamo
realmente investire in quest'affare ? Quanto siamo ora disposti a pagare per
esso ? Come deve essere strutturato il nostro
investimento ?"
Importante
è di svolgere al meglio le valutazioni riguardo i
quattro fattori determinanti:
Per fare ciò
è fondamentale una accurata raccolta ed analisi dei
dati, ed una attenta valutazione della loro autenticità, nonché il
coinvolgimento di determinati esperti di settore ben qualificati.
Caratteristiche
del rapporto Finale
Premesso
che durante il lavoro il cliente dovrà comunque essere tenuto informato sulla evoluzione dello stesso in quanto eventuali
problematiche significative potrebbero determinare cambiamenti sulle decisioni
o nelle trattative in corso, il rapporto finale sull'attività svolta normalmente
include:
Possibili
sviluppi di un intervento di "due diligence"
Riteniamo
opportuno completare questa breve analisi sulle finalità e modalità operative
di un intervento di "due diligence",
richiamando l'attenzione su come le conoscenze acquisite nel corso di un
intervento finalizzato alla compravendita di un'azienda possano essere
positivamente utilizzate anche nella fase di perfezionamento delle trattative
ed in quella ad essa successiva. Il consulente incaricato della "due diligence" può, infatti, svolgere un importante ruolo
come coordinatore dell'attività del compratore, del venditore e dei rispettivi
consulenti legali, fiscali e finanziari, stante le conoscenze acquisite durante
il proprio intervento. Queste ultime potranno inoltre risultare preziose, una
volta conclusa l'operazione, per procedere all'integrazione della società
oggetto dell'operazione con la società (o con il gruppo) acquirente. A tal fine
potranno, ad esempio, essere sviluppate le possibili sinergie gestionali e, da
un punto di vista organizzativo, uniformare le procedure di controllo ed i
principi contabili utilizzati per la redazione dei reports
sia preventivi che consuntivi.
Un ultimo
accenno, per chiudere, alla valutazione di determinati elementi che, nella
forma di due diligence preventiva o "Fraud Risk Management"
possono assolutamente influire sulla valutazione finale.
Ciò mi
porta a fare un ultimo e breve accenno al "Programma di Gestione del
Rischio Frode" che è auspicabile ogni società, industriale, commerciale o
finanziaria abbia attuato al proprio interno.
Del
programma di Gestione del Rischio di Frode
Crediamo
che un programma di Gestione del Rischio di Frode abbia un minimo di sette
componenti:
1. La istituzione di una chiara strategia e cultura aziendale
4.
Valutazione del Rischio
5.
Controlli Interni
6.
Programma di Individuazione delle Frodi
7. Piano
di Reazione alle Frodi
E' il
nostro punto di vista che se queste sette componenti vengono attuate entro una organizzazione, tale organizzazione avrà un lungo
percorso per stabilire una strategia coesiva anti- frode che, a sua volta,
permetterà ai dirigenti di tale organizzazione di fare le loro richieste
affermazioni ai propri azionisti con un reale grado di fiducia. Mentre potrebbe
richiedere del tempo per istituire tutte e sette le componenti entro una organizzazione, noi non percepiamo alcuna delle
componenti come "extra opzionale" in quanto la nostra esperienza ci indica
che ciascuna componente ha un solido ruolo da giocare.
Posso
fare brevemente dei commenti su ciascuna componente:
1. Chiara
Strategia e Cultura Societaria
Pongo
questa componente al primo posto nella lista in quanto noi, e molti
commentatori esperti di cui abbiamo letto i loro punti di vista, crediamo che
sia l'elemento più importante nel programma
Strategia
Societaria:
Ogni
attività ha i suoi obiettivi ed un percorso segnato riguardo a come questi
obiettivi debbono essere raggiunti.
E' stata
determinata una chiara strategia?
E' stata
chiaramente comunicata al personale?
Il
personale l'ha compresa?
L'assenza
di una chiara strategia cultura societaria ben conosciuta da parte del
personale sarà di impedimento di un eventuale comportamento fraudolento.
2 Chiare
politiche di società, inclusi i principi e l'etica di affari:
La
chiarezza e la trasparenza nel coinvolgimento della consapevolezza del
personale può evitare o prevenire il verificarsi di fenomeni quali:
3
Procedure di Due Diligence
Procedure
di Assunzione
Per
quanto riguarda questa terza parte nel programma di gestione del rischio di frode
se la frode si verifica nella vostra società ed il frodatore viene
identificato, date un'occhiata al suo incartamento personale. Cosa conoscevate
di questo individuo prima che lo assumeste? Quanto approfondito è stato il
vaglio prima dell'impiego? Costui era adatto alla mansione per la quale è stato
assunto? Sono state svolte delle verifiche sulla veridicità di quanto esposto
nel suo Curriculum??
Questo
concetto di maggiore attenzione sugli individui deve essere applicato nel
contesto di nuove acquisizioni commerciali. Bisogna sempre chiedersi quanto si
conosce degli attori principali dell'organizzazione che andate ad acquisire.
Ciò ci riporta al concetto precedentemente esposto di due diligence esterna sulle persone.
4 Valutazione del Rischio
Bisogna
mettere in atto delle simulazioni, degli studi di vulnerabilità alle frodi
all'interno delle società o delle organizzazioni.
Un team
multidisciplinare, probabilmente composta un investigatore, un contabile
investigativo ed uno specialista di Informatica, si reca all'interno della
società, reparto per reparto, apprende tramite interviste con il personale
pertinente cosa fa tale reparto e quali sono le sue responsabilità, il lavoro
cartaceo che svolge ed il tipo di registrazioni al computer che ne consegue.
A questo
punto il team ponendosi la domanda: "se volessimo
tirare fuori denaro da questo reparto, o coprire registrazioni contabili
fittizie, come lo faremmo?; i controlli in essere al momento attuale ci
impedirebbero di svolgere il nostro desiderato corso di azione?".
Allo
stesso modo, una volta valutato il grado di attaccabilità dall'interno, è
possibile determinare il grado di suscettibilità a minacce esterne.
Un
possibile modello di Valutazione del Rischio di Frode da usare da voi stessi è
il seguente:
Rischi
Industriali
L'industria
è altamente competitiva?
La linea
di prodotto è statica o in evoluzione?
Vi sono
significativi cambiamenti legislativi?
La
tecnologia sta cambiando i metodi di consegna del prodotto?
Minacce
alla Società
La struttura
della società aumenta la vulnerabilità?
La
cultura è tendente ad un comportamento fraudolento?
Le
minacce industriali hanno un impatto acuto con l'organizzazione?
Cambiamenti
recenti
Si sono
verificati dei ridimensionamenti verso il basso?
E' stata ristretta
la dirigenza di livello medio?
Sono
state modificate le linee finanziaria/di riporto?
E' stata
introdotta nuova tecnologia?
La
società sta operando in nuove giurisdizioni?
Gestione
complessiva dei Rischi
Standard
delle informazioni amministrative
Meccanismi
di rilevamento
Controllo
delle attività devolute
Attuale
Consapevolezza dei Controlli/Frodi
Esiste un
programma di consapevolezza delle frodi?
Esistono
procedure di riporto di irregolarità?
Nuove
Misure Necessarie
Identificazione
delle vulnerabilità e piano di attuazione
5
Controlli Interni
Le
domande sono:
Sono
quelli giusti?
Sono
aggiornati con la tecnologia?
Sono
efficaci?
Sebbene esitsano non è detto che siano sufficienti o
sufficientemente impermeabili da minacce esterne o interne.
Banca Barings docet: Mr Leeson ci ha offerto un
esempio che probabilmente sarà pertinente per un po' di tempo a venire. Il
controllo su tali individui sarebbe dovuto essere fatto dall'ufficio interno
che controllava le attività giornaliere svolte dagli operatori. Tuttavia, Nick Leeson aveva completo accesso alle operazioni esterne ed
interne ed a tutti gli uffici e, come tutti noi sappiamo, in realtà non vi era
alcun controllo in essere.
6 Individuazione delle Frodi
Il
programma includerà:
a
Un'indagine delle attitudini dei dipendenti alla frode ed al comportamento
etico. Tale indagine verrà svolta su una base strettamente riservata e verrà
elaborata su misura per le possibilità di frodi identificate nello studio di
vulnerabilità.
I
risultati forniranno un'indicazione per quanto riguarda i parametri richiesti
per il programma di individuazione.
b Il
personale chiave e l'amministrazione nelle aree identificate ad alto rischio
saranno individualmente istruiti relativamente a tali rischi e sui metodi di
prevenzione.
c
Verranno tenuti seminari più generici con il resto del personale in modo da
fornire anche a costoro gli strumenti per individuare situazioni anomale.
d
Verranno discusse a fondo ed istituite le procedure riservate di riporto delle
anomalie.
Crediamo
che questo particolare aspetto del piano, che mira anche ad avere risvolti
coesivi tra il personale debba venire aggiornato a scadenze pressoché regolari.
7 Piano
di Reazione alla Frode
L'ultima parte del piano d'insieme è il Piano di Reazione
alla Frode. E', questo, il pacchetto d'emergenza e dovrebbe includere:
L'insieme
del contenuto del programma di Gestione del Rischio di Frode viene riassunto
nell'istituzione del c.d. "Security Office"
all'interno delle società e degli istituti bancari ed assicurativi. Questo
strumento grazie alla sua grande flessibilità e pervasività
è in grado di monitorare costantemente le operazioni interne e verso l'esterno
dell'attività.
Nell'elaborare
le nostre misure di prevenzione dovremmo tenere a mente le parole del filosofo
cinese, Generale Sun Sui che visse 2500 anni fa:
"L'arte
della guerra ci insegna a non dipendere dalla probabilità che il nemico non si
avvicini, ma sulla nostra prontezza a riceverlo; non sulla possibilità che ci
attacchi, ma piuttosto sul fatto che noi abbiamo reso inaccessibili le nostre
posizioni."